Loading.....
PENELITIAN | PENGUJIAN | PELATIHAN | BIMBINGAN TEKNIS

Pengukuran Kinerja di Industri Kecil dan Mengenah (IKM)

Pengukuran kinerja merupakan sebuah proses untuk mengkuantifikasi efisiensi dan efektivitas sebuah tindakan (Neely dkk., 2005). Pengukuran kinerja memberikan jawaban atas pertanyaan seberapa baik sebuah organisasi berjalan, apakah organisasi mencapai sasaran yang sudah ditetapkan, dan seberapa baik perbaikan yang telah dilakukan (Phusavat dkk., 2009). Dalam referensi lain dikatakan bahwa pengukuran kinerja memberikan informasi tentang kekuatan dan kelemahan organisasi, variansi antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan, dan perlu tidaknya tindakan perbaikan serta sumber daya tambahan (Yawson dkk., 2006; David, 2013).

Efektifitas pendekatan pengukuran kinerja dipengaruhi oleh kecocokan pendekatan tersebut dengan karakteristik organisasi yang diukurnya. Suatu pendekatan pengukuran kinerja tidak dapat hanya ditransfer dari satu organisasi ke organisasi lain tanpa mempertimbangkan konteks organisasi (Greatbanks dan Tapp, 2007). Selain itu, dalam teori kontijensi dikatakan bahwa tidak ada sistem tunggal yang efektif untuk semua organisasi karena lingkungan yang berbeda menempatkan kebutuhan yang berbeda pada organisasi. Oleh karena itu, setiap organisasi harus memilih pendekatan yang cocok dengannya yang sesuai dengan tujuan pengukuran dan mempertimbangkan variabel-variabel kontijensi seperti strategi, tujuan, tipe aktivitas, pendekatan manajemen dan organisasi, dan variabel lainnya (Chiesa et al., 2007).

Efektifitas pengukuran kinerja juga dipengaruhi oleh kemampuan pendekatan yang digunakan dalam memberikan gambaran yang komprehensif tentang kinerja organisasi. Oleh karena itu, pemilihan dimensi dan indikator kinerja yang tepat sangatlah penting. Model pengukuran kinerja harus didesain menggunakan pendekatan holistik (Kerssens-van Drongelen dan Cook, 1997) dengan mempertimbangkan semua faktor yang relevan. Literatur pengukuran kinerja menyarankan penggunaan ukuran kinerja multidimensi karena tidak ada ukuran tunggal yang dapat memberikan gambaran yang lengkap dan relevan (Kim dan Oh, 2002; Wang dkk., 2005; Karlsson dkk., 2004). Model pengukuran kinerja sebaiknya melibatkan ukuran-ukuran objektif dan subjektif karena semua organisasi berhubungan dengan aspek tangible dan intangible (Tyagi dan Gupta, 2008). Di manufaktur, aspek tangible memiliki porsi yang lebih besar dibandingkan dengan aspek intangible sehingga lebih bersifat objektif. Namun, di operasi jasa, aspek intangible lebih mendominasi. Oleh karena itu, operasi jasa lebih bersifat subjektif. Selain itu, model pengukuran kinerja sebaiknya juga melibatkan leading factor dan lagging factor. Artinya, kinerja tidak hanya dilihat dari faktor hasil tetapi juga dari faktor pendorongnya. Sebagai tambahan, model pengukuran kinerja juga harus mengintegrasikan indikator finansial dan nonfinansial, menilai hasil operasional dan proses, dan mengukur kinerja organisasi dari atas ke bawah (Maisel, 1992 dalam Jyoti dkk., 2006). Model pengukuran kinerja yang tepat harus memiliki fokus jangka panjang dan jangka pendek, aspek strategis dan finansial, serta integrasi lokal dan makro dalam rentang penilaian (Jyoti dkk., 2006).

Industri Kecil dan Menengah (IKM) memiliki karakteristik yang berbeda dengan perusahaan besar. Perbedaan ini antara lain terkait dengan sumber daya dan jumlah pelanggan, strategi, dan struktur perusahaan. IKM memiliki jumlah sumber daya dan jumlah pelanggan yang lebih sedikit, beroperasi dalam pasar yang terbatas, struktur yang datar dan fleksibel, potensi pembaruan yang tinggi, reaktif, dan memiliki strategi yang informal dan dinamis dibandingkan dengan perusahaan besar (Hudson et al., 2001). Mengingat pendekatan pengukuran kinerja yang ada saat ini dikembangkan dengan latar belakang perusahaan menengah dan besar, penerapan pendekatan pengukuran kinerja untuk konteks IKM memerlukan sejumlah penyesuaian.

Berikut ini adalah contoh penyesuaian pengukuran kinerja yang dapat dilakukan dengan memperhatikan karakteristik IKM.

-       Karakteristik 1: Keterbatasan sumber daya

Karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki, dimensi kinerja seperti ‘kualitas’ dan ‘waktu’ penting untuk diketahui. Hal ini untuk memastikan bahwa level pemborosan tetap rendah dan level produktivitas tinggi. Keterbatasan sumber daya dan waktu yang dimiliki oleh IKM menyebabkan ukuran kinerja harus didefinisikan dengan jelas, memiliki tujuan eksplisit, sesuai dan mudah untuk dipelihara, serta mudah dipahami dan digunakan.

 

 

 

-       Karakteristik 2: Jumlah pelanggan yang sedikit

IKM memiliki jumlah pelanggan yang lebih sedikit dibandingkan perusahaan besar. Oleh karena itu, penting untuk memastikan bahwa kepuasan pelanggan selalu tinggi. Hal ini untuk memastikan bahwa perusahaan tetap kompetitif.

-       Karakteristik 3: Struktur yang datar

Struktur yang datar menandakan bahwa karyawan memiliki lebih banyak peran dan tanggung jawab. Oleh karena itu, tenaga kerja yang terlatih dan termotivasi sangatlah diperlukan. Mengingat hal ini, diperlukan pemantauan yang efektif terhadap dimensi sumber daya manusia.

-       Karakteristik 4: Strategi yang dinamis

IKM yang menghubungkan operasi dengan strategi bisnis telah terbukti unggul dalam persaingan. Oleh karena itu, ukuran-ukuran kinerja harus selaras secara strategis dan harus menyediakan link eksplisit kepada operasi IKM.

Terkait dengan praktek pengukuran kinerja IKM, Hudson dkk. (2001) melakukan penelitian untuk mengevaluasi praktek pengukuran kinerja IKM dan membandingkannya dengan teori. Mereka membangun model teoritis pengukuran kinerja dari sepuluh pendekatan pengukuran kinerja seperti BSC, Performance Pyramid (PP), Result and Determinant Matrix R&DM), Integrated Dynamic Performance Measurement Systems (IDPMS), Integrated Performance Measurement Framework (IPMF), Integrated Performance Measurement Systems (IPMS), Cambridge Performance Measurement Process (CPMP), Integrated Measurement Model (IMM), Consistent Performance Measurement Systems (CPMS), dan Framework for Small Business Performance Measurement (FSBPM). Model teoritis yang dibangun kemudian digunakan untuk mengevaluasi proses pengembangan sistem pengukuran kinerja di IKM. Data terkait praktek pengembangan sistem pengukuran kinerja di IKM dikumpulkan melalui wawancara semi terstruktur kepada manajer dari delapan IKM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat gap antara teori pengukuran kinerja dengan praktek yang dijalankan oleh IKM. Gap tersebut ditambilkan dalam Tabel 1.

Hudson dkk. (2001) menyimpulkan bahwa praktek pengukuran kinerja di IKM memiliki kekurangan seperti kurangnya pemikiran strategis, kurangnya komunikasi antarmanajer, dan kurangnya proses terstruktur untuk pengembangan sistem pengukuran kinerja. Selain itu, karakteristik pengukuran kinerja yang digunakan oleh IKM berbeda dengan model teoritis kecuali dalam hal kesederhanaan dan kepraktisan. Perbedaan mencolok lainnya adalah tidak adanya pengukuran fleksibilitas dalam praktek pengukuran kinerja IKM dan pengukuran dimensi sumber daya hanya terbatas pada keselamatan dan turnover. (Tri Rakhmawati)

Tabel 1. Analisis Gap Pengukuran Kinerja di IKM

Model Teoritis

Karakteristik Sistem Pengukuran Kinerja IKM

Proses pengembangan pengukuran kinerja harus:

-         mengevaluasi sistem pengukuran kinerja saat ini

-         memungkinkan identifikasi tujuan strategis

-         memungkinkan pengembangan ukuran kinerja

-         menyediakan struktur pemeliharaan

-         melibatkan pengguna utama

-         memiliki dukungan dari manajemen puncak

-         memiliki dukungan yang penuh dari karyawan

-         memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit

-         memiliki skala waktu

Ukuran kinerja di IKM dikembangkan:

-        dengan sedikit saja mengacu pada ukuran kinerja saat ini

-        dengan tidak mengacu pada strategi

-        dalam mode ad hoc oleh individu manajer /staf

-        tanpa menghapus ukuran kinerja yang telah ketinggalan jaman

-        oleh manajer, kadang-kadang staf dan pelanggan

-        dengan dukungan manajemen

-        dengan kurangnya pemahaman karyawan tentang ukuran-ukuran kinerja yang baru

Ukuran dalam sistem pengukuran kinerja harus:

-         Diturunkan dari strategi

-         Menghubungkan operasi dengan tujuan strategis

-         Menstimulasi perbaikan berkelanjutan

-         Menyediakan umpan balik yang cepat dan akurat

-         Didefinisikan dengan jelas

-         Relevan dan mudah dipelihara

-         Mudah dipahami dan digunakan

Ukuran kinerja IKM:

-       tidak strategis

-       sering tidak jelas dan data yang dihasilkan kompleks atau ketinggalan jaman

-       beberapa ukuran kinerja ketinggalan jaman

-       hanya sedikit yang praktis/sederhana

-       dapat dikatakan tidak memberikan umpan balik secara formal karena umpan balik bersifat informal dan tidak spesifik

Sistem pengukuran kinerja harus mengukur:

-         Kualitas

-         Fleksibilitas

-         Waktu

-         Keuangan

-         Kepuasan pelanggan

-         Sumber daya manusia

Sistem pengukuran kinerja IKM mengukur:

-       Kualitas

-       Waktu

-       Keuangan

-       Kepuasan pelanggan

-       Sumber daya manusia (terbatas)

    (Sumber: Hudson dkk., 2001)

 

Referensi

Chiesa, V., Frattini, F., Lazzarotti, V. dan Manzini, R. (2007), “How do measurement objectives influence the R&D performance measurement system design?: Evidence from a multiple case study”, Management Research News, Vol. 30 No. 3, pp. 187-202.

David, Fred R. (2013). Strategic Management: Concept and Cases Fourteenth Edition. Pearson Education. USA.

Greatbanks, R. dan Tapp, D. (2007), “The impact of balanced scorecards in a public sector environment: Empirical evidence from Dunedin City Council, New Zealand”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27 No. 8, pp. 846-873.

Hudson, M., Smart, A. dan Bourne, M. (2001), “Theory and practice in SME performance measurement system”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 8, pp. 1096-1115.

Jyoti, D. K., Banwet, dan Deshmukh, S. G. (2006), “Balanced scorecard for performance evaluation of R&D organization: A conceptual model”, Journal of science & industrial research, Vol. 65, pp. 879-886.

Karlsson, M., Trygg, L., dan Elfstrom, B. O. (2004), “Measuring R&D productivity: complementing the picture by focusing on research activities”, Technovation, Vol. 24, pp. 179–186

Kerssen-van Drongelen, I.C. dan Cook, A. (1997), “Design principles for the development of measurement systems for research and development processes”, R&D Management, Vol. 27 No. 4, pp. 345-357.

Kim, Bowon dan Oh, Heungshik. (2002), “An effective R&D performance measurement system: survey of Korean R&D researchers”, Omega, Vol. 30, pp. 19–31.

Maisel, C. S. (1992), “Performance measurement: The balanced scorecard approach”, J Cost Manage, Fall 47-52 dalam Jyoti, D. K., Banwet, dan Deshmukh, S. G. (2006), “Balanced scorecard for performance evaluation of R&D organization: A conceptual model”, Journal of science & industrial research, Vol. 65, pp. 879-886.

Neely, A., Gregory, M. dan Platts, K. (2005), “Performance measurement system design: A literature review and research agenda”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 25 No. 12, pp. 1228-1263.

Phusavat, K., Annussirnnitisarn, P., Helo,  P., dan Dwight, R. (2009), “Performance measurement:vroles and challenges”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 109 No. 5, pp. 646-664.

Tyagi, R. K. dan Gupta, P. (2008). A complete and balanced service scorecard: Creating value through sustained performance improvement. Pearson Education. USA.

Wang, E. C. dan Huang, W. (2007), “Relative efficiency of R&D activities: A cross-country study accounting for environmental factors in the DEA approach”, Research Policy, Vol. 36, pp. 260–273.

Yawson, R. M., Amoa-Awua, W. K., Sutherland, A. J., Smith, D. R., dan Noamesi, S. K. (2006), “Developing a performance measurement framework to enhance the impact orientation of the Food Research Institute, Ghana”, R&D Management, Vol. 36 No. 2, pp. 161-172.

 

EDISI : #3/I/September 2015

Diposting oleh Hard Pada 23-Agustus-2016 19:51:10

Kembali Share via facebook
   
PUSAT PENELITIAN SISTEM MUTU DAN TEKNOLOGI PENGUJIAN
LEMBAGA ILMU PENGETAHUAN INDONESIA (P2SMTP-LIPI)
Kawasan Puspiptek Gedung 417 Setu, Tangerang Selatan, Banten Indonesia
Telp : (+62-21) 7560 227, 75871137, 75871130, Fax : (+62-21)7560227, 75871137
email : smtp@mail.lipi.go.id, amteq@mail.lipi.go.id, bkj@ujimutu.com, sp_pustan@mail.lipi.go.id