Loading.....
PENELITIAN | PENGUJIAN | PELATIHAN | BIMBINGAN TEKNIS

Model Pengukuran Kinerja di Industri Kecil dan Menengah (IKM)

Industri Kecil dan Menengah (IKM) memiliki peran penting bagi perekonomian karena IKM merupakan penyedia lapangan kerja terbesar di Indonesia (Tambunan, 2006). Menurut Kementerian Perindustrian, pada tahun 2011, Indonesia memiliki jumlah usaha kecil dan menengah sebanyak 3,9 juta unit. Jumlah tersebut dapat menyerap tenaga kerja sebanyak 9,14 juta orang. Seiring dengan berjalannya waktu, jumlah tersebut terus bertambah dan jenis usahanya semakin beragam.

Di era perdagangan bebas, IKM perlu meningkatkan daya saingnya. Hal ini untuk mencegah produk IKM kalah bersaing dengan produk-produk dari luar negeri yang menawarkan kualitas bersaing dengan harga yang lebih murah. Selain memerlukan dukungan dari pihak eksternal, pihak internal IKM sendiri juga perlu meningkatkan kinerja dan kreativitasnya. Pengukuran kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui kemajuan IKM dalam mencapai tujuannya. Dalam literatur dikatakan bahwa pengukuran dan pemantauan kinerja secara efektif diperlukan untuk mencapai kinerja yang tinggi (Cocca dan Alberti, 2010). Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja dianggap sebagai alat untuk memperoleh keuntungan kompetitif.

Artikel ini akan membahas dua buah model pengukuran kinerja yang didesain khusus untuk digunakan di IKM. Kedua model tersebut yaitu Organisational Performance Measurement (OPM) dan Integrated Performance Measurement for Small Firms.

  1. Organisational Performance Measurement (OPM)

Model ini diperkenalkan oleh Chennell dkk. (2000). Model didesain khusus untuk IKM dan didasari oleh tiga prinsip yaitu alignment, process thinking, dan practicability. Alignment berarti ukuran kinerja yang terpilih selaras atau koheren dengan strategi perusahaan (Garengo dkk., 2005). Alignment juga berarti kesesuaian antara strategi bisnis dengan visi, misi, dan tujuan organisasi (Chalmeta dkk., 2012). Process thinking berarti sistem pengukuran kinerja memberikan referensi untuk pemantauan proses, kontrol, dan perbaikan sistem. Selain itu, sistem pengukuran kinerja mengidentifikasi proses-proses yang berdampak pada tujuan strategis. Dasar yang ketiga, practicability (kepraktisan) artinya pada setiap tingkatan dalam perusahaan terdapat proses yang konsisten untuk mengidentifikasi ukuran-ukuran kinerja yang harus diperhatikan dan untuk memastikan kualitas dan kesesuaian data.

Framework OPM terdiri dari dua konstruk manajemen yaitu zone of management dan open system theory. Zone of management menggambarkan tiga zona manajemen yaitu stratejik, taktikal, dan operasional dengan wewenang, tanggung jawab dan akuntabilitas yang berbeda dan memberikan wawasan yang penting untuk proses desain framework pengukuran kinerja (Chennell dkk., 2000). Konstruk yang kedua, open system theory menganggap perusahaan sebagai sistem produktif yang terletak di dalam sebuah sistem yang lebih besar yang digambarkan sebagai `lingkungan`. Hubungan dinamis terjadi antara perusahaan dan lingkungannya. Sebagai contoh, lingkungan memberikan input penting untuk perusahaan, perusahaan melakukan berbagai proses dan memberikan output kembali ke lingkungan. Beberapa kelompok yang ada di lingkungan yang menggunakan atau dipengaruhi oleh output perusahaan akan membuat penilaian tentang output tersebut, mereka akan menilai kinerjanya. Dengan demikian, kelompok-kelompok ini akan menentukan keberhasilan dan keberlanjutan perusahaan dalam jangka panjang. Gambar 1 menunjukkan hubungan antara zona pengukuran kinerja dalam Organisational Performance Measurement (OPM).

 

Gambar 1. Hubungan antara Zona Pengukuran Kinerja

(Sumber: Chennell dkk., 2000)

  1. Integrated Performance Measurement for Small Firms

Model ini diperkenalkan oleh Laitinen (1996, 2002) dan didasarkan pada dua faktor kerja eksternal (kinerja finansial dan daya saing) dan lima faktor internal (income, produk, aktivitas, faktor produksi dan biaya). Faktor eksternal digunakan untuk menganalisis posisi daya saing perusahaan sedangkan faktor internal digunakan untuk mengontrol proses produksi. Model ini disebut sebagai sistem akuntasi hybrid yang menghubungkan pandangan tradisional dan activity-based costing dalam sebuah rantai kausal (Laitinen, 2002).

Gambar 2 menunjukkan Integrated Performance Measurement for Small Firms beserta contoh ukuran-ukuran kinerjanya. Sistem pengukuran meliputi pengukuran terhadap tujuh faktor (cost, production, activities, products, revenue, competitiveness, financial performance) dan rantai hubungan antara faktor-faktor tersebut. Pada setiap tahap terdapat pertanyaan yang harus dijawab oleh pengukuran kinerja. Tahap pertama untuk proses internal berfokus pada keputusan alokasi sumber daya: seberapa efisien biaya dialokasikan untuk faktor produksi ?. Sumber daya bisa terdiri dari pegawai, mesin, peralatan, bangunan, pengetahuan, software, material, dll. Setelah keputusan alokasi sumber daya dibuat, pertanyaan selanjutnya fokus pada efektivitas faktor produksi: seberapa baik faktor produksi digunakan untuk memfasilitasi perusahaan dalam mencapai kinerja yang ditargetkan?. Tahap ketiga menanyakan seberapa efisien aktivitas yang dilakukan menggunakan faktor produksi. Tahap keempat fokus pada hasil dari aktivitas yaitu produk itu sendiri. Seberapa baik produk saat ini dan di masa depan, dalam hal memenuhi kebutuhan pelanggan? Pertanyaan di tahap kelima adalah ketika produk ini dijual, seberapa baik pelanggan membayar produk tersebut, sehingga menghasilkan pendapatan bagi perusahaan? Rangkaian pertanyaan kritis tersebut membentuk rantai sebab-akibat logis untuk menggambarkan kinerja internal perusahaan.

 

(Sumber: Laitinen, 2002)

Berbeda dengan kinerja internal, kinerja eksternal berhubungan dengan dua pertanyaan yaitu: (1) ketika produk dibiayai, diproduksi, dan dijual sebagai bagian dari proses internal, kinerja keuangan yang seperti apa yang dihasilkan oleh produk tersebut? (2) apa efek yang diberikan oleh penjualan produk pada daya saing perusahaan?

Organisational Performance Measurement (OPM) dan Integrated Performance Measurement for Small Firms khusus dikembangkan untuk mengukur kinerja IKM. Keduanya memiliki persamaan dan perbedaan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat di Tabel 1. Kedua model dibandingkan menggunakan sepuluh kriteria yaitu kesesuaian dengan strategi, pengembangan strategi, fokus pada stakeholder, keseimbangan, orientasi proses, kedalaman, luas, adaptasi dinamis, hubungan kausal, serta kejelasan dan kesederhanaan

Tabel 1. Perbandingan Organisational Performance Measurement (OPM) dan Integrated Performance Measurement for Small Firms

No.

Kriteria

Organisational Performance Measurement (OPM)

Integrated Performance Measurement for Small Firms

Keterangan

1

Kesesuaian dengan strategi

  •  

 

  • = penuh
  • = sebagian

2

Pengembangan strategi

 

 

3

Fokus pada stakeholder

  •  

 

4

Keseimbangan

  •  
  •  
 

5

Orientasi proses

  •  
  •  
 

6

Kedalaman

  •  
  •  
 

7

Luas

  •  

 

8

Adaptasi dinamis

 

  •  

9

Hubungan kausal

 

  •  

10

Kejelasan dan kesederhanaan

  •  
  •  
 

(Sumber: Garengo dkk., 2005)

Definisi masing-masing kriteria adalah sebagai berikut:

  1. Kesesuaian dengan strategi (Strategy alignment)

Sistem pengukuran kinerja harus memastikan bahwa ukuran kinerja yang digunakan koheren dengan strategi perusahaan

 

  1. Pengembangan strategi (Strategy development)

Pengukuran kinerja membantu meningkatkan tujuan dan strategi yang telah ditetapkan

  1. Fokus pada stakeholder (Focus on stakeholder)

Persyaratan stakeholder menjadi salah satu titik awal utama dalam mendesain sistem pengukuran kinerja.

  1. Keseimbangan (Balance)

Keseimbangan berarti sistem pengukuran kinerja menggunakan perspektif yang berbeda yang didasarkan pada jenis ukuran kinerja (keuangan atau non-keuangan) dan/atau tujuan ukuran kinerja yang digunakan (internal atau eksternal)

  1. 5.    Adaptasi dinamis (Dynamic adaptability)

Sistem reviu ukuran dan tujuan tercakup dalam sistem pengukuran kinerja. Sistem reviu ini bertujuan untuk memastikan sistem pengukuran kinerja cepat merespon perubahan dalam konteks internal dan eksternal

  1. 6.    Orientasi proses (Process oriented)

Dalam sistem pengukuran kinerja, organisasi tidak dilihat sebagai struktur hirarkis tetapi sebagai seluruh rangkaian proses terkoordinasi yang menciptakan sistem

  1. Kedalaman (Depth)

Ukuran kinerja diuraikan ke dalam indikator-indikator yang detail (kegiatan operasional tunggal yang terlibat dalam setiap proses diukur)

  1. Luas (Breadth)

Seluruh organisasi adalah obyek pengukuran kinerja. Sejumlah fungsi (atau makroproses) disertakan.

  1. Hubungan Kausal (Causal relationship)

Hasil kinerja dan determinannya harus diukur untuk mengetahui `hubungan kausal` di antara mereka, dan untuk mendukung kontrol tindakan dan proses perbaikan.

10. Kejelasan dan kesederhanaan (Clarity and simplicity)

Tujuan, ukuran kinerja, dan metodologi yang akan digunakan untuk mengumpulkan dan memproses informasi didefinisikan dan dikomunikasikan secara jelas kepada orang-orang yang terlibat dalam sistem pengukuran kinerja. (Tri Rakhmawati).

Referensi:

Anggadwita, G. dan Mustafid, Q. Y. (2014), “Identification of factors influencing the performance of Small Medium Enterprises (SMEs)”, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 115, pp. 415 – 423.

Chalmeta, R., Palomero, S., dan Matilla, M. (2012), “Methodology to develop a performance measurement system in small and medium-sized enterprises”,  International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Vol. 25 No. 8, pp. 716–740.

Chennell, A., Dransfield, S., Field, J., Fisher, N., Saunders, I. dan Shaw, D. (2000), “OPM: a system for organisational performance measurement”, In Proceedings of the Performance Measurement – Past, Present and Future Conference, Cambridge, 19–21 July.

Cocca, P. dan Alberti, M. (2010), “A framework to assess performance measurement systems in SMEs”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 59 No. 2, pp. 186-200.

Garengo, P., Biazzo, S., dan Bititci, U. M. (2005)”, Performance measurement systems in SMEs: A review for a research agenda”, International Journal of Management Reviews, Vol. 7 No. 1, pp. 25–47.

Laitinen, E. (1996). Framework for small business performance measurement: towards integrated PM system. University of Vaasa, Finland.

Laitinen, E. (2002), “A dynamic performance measurement system: evidence from small Finnish technology companies”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 18, pp. 65–99.

Tambunan, T. T. H. (2006). Development of SMEs in Indonesia from the Asia-Pacific perspective. Jakarta: LPFE-Universitas Indonesia

 

EDISI : #3/I/September 2015

Diposting oleh Hard Pada 24-Agustus-2016 19:56:03

Kembali Share via facebook
   
PUSAT PENELITIAN SISTEM MUTU DAN TEKNOLOGI PENGUJIAN
LEMBAGA ILMU PENGETAHUAN INDONESIA (P2SMTP-LIPI)
Kawasan Puspiptek Gedung 417 Setu, Tangerang Selatan, Banten Indonesia
Telp : (+62-21) 7560 227, 75871137, 75871130, Fax : (+62-21)7560227, 75871137
email : smtp@mail.lipi.go.id, amteq@mail.lipi.go.id, bkj@ujimutu.com, sp_pustan@mail.lipi.go.id